みなさんはどう思いますか?チーム内最年少リーダーの小規模チームマネジメント

みなさんはどう思いますか?チーム内最年少リーダーの小規模チームマネジメント

わたしは前職のSIerをしている時は、チームリーダーとなることが当然ありました。
パートナー企業の方を束ねる立場に立ちチーム内の進捗管理や品質管理、そしてチームが向かうべき方向性を指し示したりと、
ベテランプレイヤーの方々を相手に最年少ながら頑張っていました。

現職のWeb製作現場では、当時の経験というものは中々活きてきませんが、チームリーダーから面談の場や飲みの席でよく聞かれる

「最年少リーダーはどうやってチームをまとめていたのか?」

この事について、わたしなりに感じていることや目標として考えていたことをアウトプットしてきます。
きっとこの考えは、3年後、10年後では全く違っているでしょう。
最年少のチームマネジメントから、中堅社員のチームマネジメント、そしてゆくゆくは新入社員の育て方とか。
そういう考えのシフトを自分の中でも記録できればいいな。なんて夢みたいなことを言っています。これからブログを継続していくと夢にならないかもしれないんですけどね。

 

最年少チームリーダーの方が楽

「年齢が一番若い」という事は逆に武器になると考えて行動していました。
もちろん、若いから仕事が出来なくていいということや若いから責任を取らないということではなく、若いから徹底的にメンバに頼れる。ということを意識していました。

チームリーダーが頼るというのはSIerとしては当然必要だと思います。わたしたちSIerは専門スキルに特化したパートナー企業のメンバみたいに尖ったスキルを武器に戦う事が得意ではなく、どちらかといえば人間関係を円滑にまわして行ったり、パートナー企業のメンバのスキルや特性を的確に見抜いて適材適所に配置することが得意分野でした。

しかし、SIerとはいえ10年選手や20年選手になれば当然、専門性の高いスキルを周囲から当然のように求められるようになります。
そういう時、果たして常に最先端の現場で削り合っている方と同じレベルで話が出来るでしょうか?きっと出来ません。
だから頼ります。分からないことは分からないから教えて欲しい。知識や経験が不足しているから知恵を貸して欲しい。

こういう言葉を直接相手に言ってしまうと、どうしても信頼関係やパワーバランスが崩れる原因となります。

これを伝えなくても暗黙的に相手に理解して貰えて、自然と協力関係が築けるのが若さという強みでした。なので、最年少チームリーダーの方が最初は楽だと考えています。

当然、こんな頼り方を出来るのは最初の方だけで一度教えてもらってからは自分で勉強をして知識の幅を広げる努力は必要になります。

 

小規模チームに”ボス”はいらない

わたしはよく、小規模チーム(7、8名程度)のチームリーダーを任されていました。
何度かチームリーダーを経験する中で感じたのですが、小規模チームにボスという存在は不要だと思います。
っというか、小規模チームにボスが居るような余裕のあるリソースは無いです。

 

ボスとリーダーの違い

端的に言いますと、

  • ボスとは、管理作業のみに専念し現場作業等は行わない役割
  • リーダーとは、管理作業を主とするが実作業も平行して行う役割

であると考えています。

一応ググってみると、それっぽいのは出てきましたが、わたしの考えとは全然異なっていて納得しませんでした。
この方の上司は酷く使えない”ボス”だったのでしょうか・・・?

【参考リンク】

【なるほど、納得】的確に表した「ボスとリーダーの違い」に考えさせられる

わたしが考える、いや、実際に何人も見てきた尊敬できる”ボス”は上記の様な命令だけして責任は全然とらない無能な上司とは違います。

 

プレイング・マネージャーを目指せ

大規模チームであれば、必ず管理を専門に行う”ボス”の存在は必要になりますが小規模チームであれば管理を効率的に行うことで管理稼働を低減し、リーダー自らが実作業を行っているメンバに対して方向性を指し示す役割であるプレイングマネージャとして現場で活躍することが出来ます。
わたしは常に、そういう立場であることを意識して行動していました。

プレイングマネージャの良い点は、チーム内の稼働管理と品質管理さえ効率的に行っていれば現場の様子を一番間近で見ることができることです。
これってすごく重要で、管理に専念しているとやっぱり現場が見えないんですよね。
現場っていっても、同じ職場なんですがやっぱり実際に一緒に作業をしているのとしていないのとでは全然違います。
できるボスは、この差を埋めるのがとてつもなく上手い人であったり作業者の中に右腕となるべく信頼できるメンバを事前にアサインしているなど、やっぱり経験がモノをいう役割なんだと思います。

こういった点から、プレイングマネージャとして現場で行動し管理も平行して行う。一見すると2つの役割を兼任して過酷ですがこれが小規模チームのパフォーマンスを最高にする為の作戦なのです。

 

全部出来るがあえてやらない

基本的にチームリーダーはメンバにお願いしている作業のほとんど全てが出来ます。っていうか出来ない場合は出来るように勉強しています。
ただ、全部できるから自分でやってしまう。自分がやったほうが効率的だからやってしまう。
これをしてしまうとメンバが育ちませんし、信頼関係がやっぱり崩れます。

何回かわたしはコレで失敗したのですが、チームリーダーが出来る仕事をバリバリとこなしていってメンバが暇な状態になるととてつもない速さでメンバのモチベーションが下がりました。なぜ下がるのかはよく分かってません。(こういうところが経験不足ということですね)
しかし、実際にメンバのモチベーションが下がり、いざ忙しい局面が訪れたとしても本来もっているパフォーマンスの7割程度しか発揮できず、結果、進捗遅延の原因になってしまう。
こういう事象を避けるために、出来るんですがあえてやらずにメンバに振ってしまう。出来る限りタスクフルの状態をキープしてもらう。このことを意識していました。

なんだか自分は楽してメンバに仕事を押し付けている上司に見えなくもないですが、チームリーダーにはチームリーダーの仕事もあるし他のメンバに仕事を割り振った分、次の行程の準備や他チームとの情報共有を密にを行うことができるので、なんだかんだいって見えにくい所ではバタバタしているのです。

 

メンバのスキルを把握してないリーダーはダメ

SIerとして、チームリーダーとして最悪だと考えています。自分のチームメンバ一人ひとりの特徴や得意分野、スキルセットをしっかり把握していないリーダーは何をやってもダメです。っていうかリーダーとして素質がないのでリーダーの道は諦めて特定の分野に尖ったスペシャリストを目指すべきです。

何故スキルを把握していないとダメなのか?

答えは簡単です、スキルや得意分野を把握していないでどうやって仕事を振るんでしょうか?また、割り振る量は何を根拠にするんでしょうか?
これが一切答えられなくなるからです。何か仕事を頼むにしても「なぜあなたに頼むのか」これが答えられないとメンバのモチベーション低下にも繋がりますし、
なにより進捗管理の予定に現実味が全くありません。ただ適当に数字上だけで全メンバが均等になるように割り当てただけの予定表に価値はありませんし、どうせリスケジュールになります。

目標や予定を立てる上で、根拠はすごくすごく重要な要素でその根拠として最も重視すべきはメンバのスキルです。
コミュニケーションをよく取り、何が得意で何がやりたいのかをしっかり把握することがまずリーダーの初手であると考えています。

 

なぜこの仕事をやるんですか?って聞かれたら負け

この質問が来る様なチームはたまに遠目から見ていましたが、進捗管理も品質も全て絶望的でした。
新入社員研修等や、各種ビジネス書籍で書かれているのですが「なぜこの仕事をしなければならないのか」この答えを与えてあげるだけでモチベーションだけでなく品質が向上します。
だって、意味もわからず「この仕事をやれ」と言われて「やりたい!」って思える人なんていないでしょう?そういうことです。

リーダーにこの質問をして返ってこないようなら、そのリーダーはダメです。
いわゆる、クソ上司です。

 

目標地点の認識を共有する

目的を伝えることはすごく重要です。それと同じくらい重要なのが目標地点の認識を共有することだと思っています。
そんなの当然と思われると思いますが、目標地点はメンバと完全に合わせておかないとズレます。すぐにズレます。特にシステム設計の様に設計書を書く人のセンスや設計センスが問われる作業の場合、顕著に現れます。
当然、日々の進捗管理の中でクオリティ・コントロールは行うのですがやはり全ての成果物に逐一目を通していると時間はいくらあっても足りなくなってしまうのである程度は、担当者の裁量に委ねる部分も出てきます。その時に目標地点の認識がズレていれば手戻りのリスクが増え、最悪の場合はバグを生み出します。

そうならないためにも、目標地点の認識には作業開始時に時間を多く取ってでも認識齟齬が発生しないように行います。
また、作業の中で目標を見迷う事があれば逐一報告をお願いし、日々の品質管理の中で目標地点のズレを感じたのであれば逐一、再認識合わせの場を設けるべきです。

 

想いが大事

とまあ、ここまで書いて自分で読み返してみたのですが、ビジネス書に書いてある内容ばかりで「所詮この程度かぁ〜」と感じているのですが、
ここまで具体的に言え。だとか言っておいて最後は”想いが大事”だと書きます。

なんだか根性論だし、理論的じゃないんですが。
システム開発ってお客が望むものを作る。っていうのも当然ありますが、今持てる技術やセンスで最高に効率のいいイケてるシステムを作る。っていう想いが必要だと思ってるんですよね。(こんな考えだから保守的な挑戦的な事を嫌うSIerから転職を思ったんでしょうね)
ただ、この想いはリーダーが思っているだけじゃ全然足りなくて、メンバひいてはプロジェクト一丸となって想い、そして行動に移すことで実現するんです。
なので、リーダーが率先して想いを持ち続けて行動していくことでちょっとずつメンバの気持ちを高めていく。
そういう役割・立場があるべきリーダー像だと信じています。

 

まとめ

26歳時点で思うリーダー像やチームマネジメントを書いてみました。
次は30歳の時に、なにかしらチームマネジメントについて書くことができればいいな。と思います。

前職ではイケてないリーダーたくさん見てきました。
ただ、その倍くらいイケてるリーダーを見て学ばせてもらえました。大企業の中で成果を挙げ続けている人はやっぱりすごい人でそういう人への憧れと尊敬は退職した今でも消えることはありません。
働く現場や規模、業界が全然違えど、この考えは持ち続けるように出来ればと思います。

 

らいか
良いリーダーと出会ったら本当に仕事観とかが変わるので、良いリーダーと出会って自分が、その人のいいところを吸収できればいいですよね
みなさんはどう思いますか?チーム内最年少リーダーの小規模チームマネジメント

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ABOUTこの記事をかいた人

工業高等専門学校を卒業後、NTTグループのSI企業に就職。数々の炎上案件を鎮火するために日本各地を5年間転々とする。2015年に一般ユーザ向けのWebシステム開発案件のチームリーダとして業務に従事し、改めて"Webのものづくりの楽しさ"に気付きWeb制作会社に転職。Web制作やアクセス解析を使ったオウンドメディアの運用改善などを行っていく中で、もっとユーザー目線でWebをただ制作するだけではなく企画や運用まで幅広い領域で仕事がしたいと感じるようになり、Webディレクターのキャリアを目指す。日本中のビジネスホテルに詳しく、犬や猫よりも鳥派。